Tại sao các chiến lược tổ chức thường xuyên gây ra tổn thất? Câu hỏi này đã khiến các nhà điều hành và quản lý lâu năm bối rối và có một điều có vẻ chắc chắn: đó không phải là do thiếu kế hoạch.
Các nhà lãnh đạo công ty đã dành vô số giờ để suy nghĩ, thảo luận và hoạch định chiến lược của họ. Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây cho thấy khoảng 2/3 giám đốc điều hành doanh nghiệp báo cáo rằng quá trình lập kế hoạch của họ không mang lại một chiến lược mạnh mẽ. Khi tìm hiểu lý do tại sao, chúng ta thường nghe các giám đốc điều hành nói rằng sự thất bại của các sáng kiến chiến lược là do những thay đổi không thể đoán trước trong bối cảnh cạnh tranh – những sự kiện và xu hướng lớn, không lường trước được. Nhưng từ nghiên cứu của chúng tôi và quá trình làm việc với các công ty lớn và nhỏ trên toàn thế giới, chúng tôi đã đi đến một kết luận đơn giản: tính không thể đoán trước được đánh giá quá cao. Ngược lại, chúng tôi nhận thấy rằng các tổ chức thường thất bại trong việc dự đoán và sau đó điều hướng những thay đổi khá dễ đoán trước, liên quan đến những thách thức lặp đi lặp lại lâu dài. Hơn nữa, có một yếu tố quan trọng mà các nhà hoạch định chiến lược thường bỏ qua trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược của họ: vai trò và tác động quan trọng của tổn thất.
Những ưu tiên và mất mát tiềm ẩn
Chúng tôi đã thấy mối tương quan chặt chẽ giữa sự thất bại của các sáng kiến chiến lược và cái mà chúng tôi gọi là “P&L ẩn” cho các ưu tiên và tổn thất. Tiến tới những ưu tiên lớn mới chắc chắn sẽ tạo ra tổn thất: một số bộ phận của tổ chức, một số người, chức năng, giá trị và truyền thống sẽ bị hạ cấp hoặc thậm chí bị bỏ rơi nhân danh sự tiến bộ. Các tập đoàn đang cố gắng thực hiện các sáng kiến chiến lược thường thổi phồng những lợi ích và bỏ qua những tổn thất này, coi việc thực hiện như một thách thức kỹ thuật đơn giản. Làm như vậy là một mặc định thoải mái. Nó mang lại cho sự thay đổi chiến lược ảo tưởng về đôi bên cùng có lợi: không ai bị thương và không có gì bị bỏ lại phía sau.
Đó là một ảo tưởng mạo hiểm, thậm chí nguy hiểm. Ở mức tốt nhất, lập kế hoạch chiến lược bao gồm các cuộc trò chuyện có hiểu biết về tương lai của tổ chức, dẫn đến một kế hoạch phản ánh các ưu tiên mới hoặc sắp xếp lại các ưu tiên cũ. Đối với bất kỳ chiến lược nào để thành công, các nhà điều hành cần xác định, hiểu và phân bổ thời gian, sự chú ý, năng lượng và tiền bạc cho những tổn thất mà tổ chức sẽ phải đối mặt khi theo đuổi các ưu tiên mới của mình. Theo cách này, lập kế hoạch chiến lược có thể được coi là những gì Ron Heifetz, Marty Linsky và Alexander Grashow đã gọi là một thách thức thích ứng, giúp tổ chức đối mặt với những thực tế mới và đau buồn một cách hợp lý những gì đã mất.
Thử thách “thích ứng” này có thể đối lập với công việc “kỹ thuật” đơn thuần, trong đó các yếu tố được biết đến, và mọi người tiếp tục trong cùng một hệ thống và hoàn cảnh cơ bản. Điều này có nghĩa là đưa vào quá trình lập kế hoạch chiến lược tất cả các công cụ và khuôn khổ giúp các nhóm và tổ chức đối phó với những mất mát là một phần và phần của việc thực hiện công việc thích ứng và tích cực thu hút những người mà các giải pháp sẽ cần được nội bộ hóa trong tâm trí, các cam kết, và các hành vi.
Đối phó với tổn thất trực tiếp và gián tiếp
Các ưu tiên chiến lược mới đòi hỏi phải thay đổi tổ chức. Tất cả chúng ta đều chấp nhận sự thay đổi khi chúng ta nghĩ rằng nó sẽ tốt cho chúng ta. Những gì chúng ta chống lại là mất mát. Nỗi sợ mất mát tiềm ẩn và thường không được điều chỉnh thường nằm sau sức ì và sức đề kháng của tổ chức. Do đó, trong bất kỳ quá trình hoạch định chiến lược nào, điều cần thiết là phải hiểu mối quan hệ giữa các ưu tiên mới mà bối cảnh đòi hỏi và những tổn thất mà các nhóm khác nhau trong tổ chức sẽ phải đối mặt khi giải quyết các ưu tiên này.
Một số loại tổn thất rõ ràng để phát hiện và giải quyết cuối cùng. Ví dụ, những tổn thất trực tiếp liên quan đến quyền lực, tiền bạc, uy tín, triển vọng nghề nghiệp và quyền tự chủ xuất hiện nhanh chóng trong các cuộc trò chuyện lập kế hoạch. Ẩn sâu hơn là những mất mát về năng lực. Nỗi sợ hãi khi phải đối phó với những yêu cầu mới của tổ chức có thể gây ra sự lo lắng đáng kể. Nỗi đau liên quan đến sự mất năng lực thực sự hoặc nhận thức này có thể bằng hoặc thậm chí vượt quá những mất mát trực tiếp. Chúng tôi vẫn nhớ lại một người quản lý tại một ngân hàng lớn nói: “Tôi đã 50 tuổi và tôi không biết liệu mình có thể phát triển các kỹ năng cần thiết cho những thay đổi sắp tới hay không”. Không ai muốn cảm thấy mình kém cỏi. Tuy nhiên, những thách thức thích ứng đòi hỏi cả thử nghiệm và học hỏi những năng lực mới. Họ đòi hỏi sự bền bỉ vượt qua những giai đoạn không chắc chắn do thiếu kiến thức và kỹ năng liên quan. Chuyển đổi kỹ thuật số trong ngành ngân hàng tạo ra những tổn thất là rào cản lớn đối với những người đã nhiều năm trong ngành.
Mất lòng trung thành là một vấn đề cần xem xét nghiêm trọng khác. Nơi không có người là một hòn đảo. Chúng tôi có lòng trung thành với những người chia sẻ giá trị, sở thích hoặc lịch sử của chúng tôi. Nếu bạn là người đóng vai trò là tiếng nói cho đồng nghiệp hoặc bạn bè, điều đó có nghĩa là họ mong đợi bạn bảo vệ những giá trị và quan điểm nhất định. Làm thất bại những kỳ vọng đó có thể mang lại một cái giá đắt, chủ yếu là về danh tính và cảm giác thân thuộc. Nỗi sợ bị xói mòn lòng tin ngăn cản những cuộc trò chuyện cởi mở về công việc thực sự phải làm. Nó làm suy yếu sự tiến bộ trong các ưu tiên chiến lược.
Những tổn thất như vậy không được phân bổ đồng đều và chúng ảnh hưởng đến các nhóm khác nhau, khác nhau về loại và mức độ. Điều đó giải thích các mức độ cam kết khác nhau và khả năng chống lại các ưu tiên. Tin tốt là, cũng như bạn có thể dự đoán các ưu tiên mới khi đối mặt với bối cảnh thay đổi, bạn cũng có thể lường trước được những tổn thất mà những ưu tiên này sẽ tạo ra.
Xây dựng Quy trình Lập kế hoạch Chiến lược Thích ứng
Hiểu được mối quan hệ giữa các ưu tiên và mất mát có thể giúp các nhóm quản lý cấp cao thực hiện các quy trình hoạch định chiến lược hiệu quả hơn trong việc huy động sự học hỏi và thay đổi. Dưới đây là 3 bước bạn có thể thực hiện để giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc này:
Tăng cường môi trường nắm giữ. Môi trường nắm giữ là một không gian an toàn, nơi các giám đốc điều hành có thể nói chuyện cởi mở về những gì họ không biết và những gì họ cần học và nơi có thể đưa ra những giá trị sâu sắc hơn sẽ được phát huy trong quá trình này. Nếu không có một môi trường nắm giữ tối thiểu, cơ hội học hỏi thực sự giảm đi và việc hình thành một chiến lược phù hợp với một tập hợp các ưu tiên nhất quán trở nên khó khăn hơn.
Thiết lập một thời điểm chính thức để thảo luận về tổn thất. Hãy nhớ rằng các hệ thống, bao gồm cả tổ chức, có thể phát triển năng lực để xử lý tất cả các loại thách thức – nhưng chỉ những thách thức mà chúng có thể nêu tên. Những gì chúng ta không nhận ra và gọi tên sau này sẽ xuất hiện dưới nhiều hình thức phản kháng. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần biến việc đặt tên này trở thành một bước hoặc mục tiêu chính thức. Trong khi các ưu tiên được thảo luận và thống nhất, cuộc trò chuyện phải chuyển từ các yếu tố phân tích thuần túy của chiến lược sang đặt tên và gương mặt thực sự cho những người sẽ phải thực hiện, quản lý và chịu hậu quả của các quyết định xuất hiện từ quá trình lập kế hoạch sâu sắc. Một số cái tên và gương mặt đó chắc chắn cũng nằm trong đội ngũ quản lý cấp cao và các báo cáo trực tiếp của họ.
Lập bản đồ các nhóm bị ảnh hưởng và tổn thất cho từng ưu tiên chiến lược. Là một phần của giai đoạn thực hiện, hãy phát triển một bức tranh hoặc biểu đồ khác với từng ưu tiên chiến lược ở trung tâm và các nhóm quan trọng nhất bị ảnh hưởng bởi nó. Đối với mỗi nhóm, hãy phân tích mức độ cần thiết để vượt qua thử thách thích ứng, cách họ đóng góp, điều gì cần thiết để họ gìn giữ và cuối cùng, họ sẽ cần bỏ lại những gì vì nó đang hạn chế bước tiến của họ. Bạn có thể không nắm được đầy đủ những gì mà tất cả các khía cạnh này ngụ ý.
Ví dụ: nếu một trong những ưu tiên chiến lược của bạn là “đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kỹ thuật số”, thì hãy viết sáng kiến này ở giữa bản đồ và nhận ra năm hoặc sáu nhóm hoặc đơn vị cơ bản sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự chuyển đổi. Liệt kê cho mỗi nhóm quan điểm mà họ có liên quan đến sáng kiến và các giá trị làm nền tảng cho quan điểm đó. Sau đó, đánh giá cam kết của họ và những tổn thất trực tiếp, năng lực và lòng trung thành mà họ có thể cần phải đối mặt. Nếu bạn là người có thẩm quyền cấp cao của tổ chức, đừng quên ghi mình vào bản đồ đó. Những mất mát bạn cần phải thừa nhận là gì? Việc học bạn cần đạt được là gì?
Cuối cùng, trong toàn bộ quá trình, hãy gần gũi với mọi người và cung cấp hỗ trợ giữa các cá nhân. Điều này không có nghĩa là giải quyết vấn đề của mọi người, mặc dù bạn có thể muốn. Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể giải quyết một số vấn đề kỹ thuật mà sự thay đổi chiến lược yêu cầu, nhưng công việc thực tế là thích ứng hơn. Các ưu tiên chiến lược đòi hỏi sự học hỏi sâu sắc theo hệ thống và cá nhân. Những nỗi sợ hãi phải được đối mặt; Các giá trị có nguồn gốc sâu xa sẽ phải được xác định lại, và các hành vi và thái độ sẽ phải thay đổi. Sự thật cơ bản: những người đối mặt với thách thức phải là một phần của giải pháp.
Bằng cách coi việc lập kế hoạch chiến lược như một biện pháp can thiệp của lãnh đạo, bạn có thể giúp mọi người vượt qua quá trình này. Việc chấp nhận một quan điểm thích ứng có thể không dễ dàng, nhưng cuối cùng nó mang lại sự quan tâm và hiệu quả hơn.
Nguồn: HBR
